績效管理制度的落實

華宇企管 顧問服務部 副總 / 邱立基(Lee Chiu)

前些時日政府及新聞媒體針對公務員考績此議題大幅報導與探討，焦點在於：公務員的考績及淘汰機制。其實這也是一般企業最關心的議題之一，也是最常尋求外部顧問協助的一個項目。
台灣的企業，尤其是中小企業，在這方面做得好（有制度又有成效）的企業屈指可數。







推究「績效管理制度」無法落實的原因，可歸納為以下三點:

(1)沒有明確的目標及客觀的考核項目與標準，績效考核常流於主觀認定。
(2)被考核者沒有參與目標設定、績效回饋與檢討的過程中，績效考核成了公司或部門主管的事。
(3)未能將考核的結果與教育訓練、調薪及晉升連結，每年重複花大量人力及時間進行績效討論、紀錄、整理等，最後卻沒有產生應有的影響。

依據過去在外商任職及輔導企業的經驗，個人認為企業推動績效管理制度應考慮以下作法:
(1)以漸進式方式推動績效管理。如：可從高階主管或關鍵職務著手，試行一段時間後才推動到其他職務。
(2)績效考核項目盡可能採用量化指標，並以從上至下方式制定部門指標及個人指標。指標項目不宜過多，以免失焦（部門指標以8-10個為宜；個人指標則以5-7個為原則）。
(3)個人指標的選定及其目標值的設定，需與員工進行溝通與確認。績效管理制度推動初期，個人指標的項目可以訂得較少，也可訂定較容易達成的目標，以獲取員工的認同與支持；待制度建立後再逐步將部分與公司整體營運相關指標的目標值改為「自上而下」分解展開。
(4)績效考核表確定後可以先試行3-6個月，蒐集相關數據，並聽取員工意見，以確保考核表的可操作性及考核結果的可參考性。
(5)績效考核結果，可先應用於教育訓練，亦即依據考核結果給予員工必要的培訓及安排相關工作，待制度運行穩定後，才應用在較易產生爭議的薪酬獎勵或做為人員晉升的一個參考。

對許多外商而言，「績效管理制度」是公司營運的重要基礎。人資部門、部門主管及員工每年在規定的時間進行目標設定、績效檢討、績效核定，並以此作為調薪及發放獎金的依據，是內部人才管理與發展最重要的事，也是公司能否整合所有員工，發揮部門及組織戰力的關鍵。期許台灣的企業也能早日建立「績效管理制度」，以迎向全球化的競爭與挑戰。 ....(全文下載)

制度化與執行力

華宇企管 顧問服務部 副總 / 邱立基(Lee Chiu)

台灣的中小企業在管理上碰到最多也是最困擾的問題當屬「制度化」與「執行力」了。
一般中小企業在創業階段，老闆兼夥計、一人兼任數職；公司講求彈性應變，事情想了就去做，沒有「制度化」與「執行力」的問題。隨著公司業務的發展，公司也雇用了更多人來為公司打拼，除了建立部門、給予職稱外，最重要的是如何讓這一群人既能各司其職又能協同合作，來達成公司的總體目標，這其中靠的是各項制度與流程，如標準作業程序(SOP)、人事管理制度、績效考核辦法等。
有些中小企業制定很多流程與辦法，卻發現部分員工為了彈性與方便，不願意按公司規定的流程與辦法執行相關工作；這些制度形同虛設，甚至影響公司及管理層的威信。這種情形因為企業推動各種驗證系統〈如ISO9000及ISO14000等〉時增加更多的流程與表單而變得更為嚴重。
要解決組織發展過程中「制度化」與「執行力」的問題，個人有以下四點建議:
(1) 分階段建立公司所需各項制度:10人規模公司需要的制度絕對不同於100人、1000人規模的公司。從最關鍵的制度建立起，其餘的制度在公司規模較大時再行推動。如果需要，也可以先規劃「制度化藍圖」做為推動各項制度的參考。
(2) 透過配套機制，貫徹執行已公告實施的各項制度:此處所指的配套機制，可以是資訊系統(沒有按照流程執行，系統過不了)、預算制度(沒有按照流程執行，拿不到預算)、績效考核辦法(沒有按照流程執行，影響考績)。
(3) 公司推動各類驗證系統時，如果應驗證系統的要求需增加流程與表單時，需謹慎評估新流程及表單的附加價值及可執行性；確定後在原有的制度上進行調整，而非新增一套新的流程與表單，以確保公司制度的整合性與一致性。
(4) 最後一點也是最重要的一點就是:如果公司的「執行力」不好，必須進行檢討，是「制度過時」、「制度窒礙難行」，還是「個人的方便與惰性」造成，並採取必要的改善行動。
「制度化」與「執行力」其實是中小企業能否延續創業階段競爭優勢的關鍵要素，做的好的企業才能透過組織發展擴大經濟規模，更上一層樓；反之則可能限制企業的發展，甚至拖累原先已建立的競爭優勢，企業不可不慎！........(全文下載)

改善要從改變自我做起

華宇企管 顧問服務部 資深顧問 / 周秉中

台灣補教業中規模最大的陳立數學補習班（全國有30個分部，37000個學生），其一年聘請上千名工讀生（包含大部份的15-16歲的「童工」，光台北總部就近500名），在一個演講中創辦人陳立不諱言表示成功真正最主要因素,不是創辦人是一個多能言善道的名嘴、或是編了多好的講義書籍，也不是多請了優異的名師，其中主要成功因素靠的是發展出一套”隱實力”，這個實力強調的就是如何協助家長激勵學生，促成學生自發的改變！願意改變、懂得承擔、從小地方改變成功獲得持續的改善動力。
這一套方法與邏輯模式如何成功地讓學生不管是不是父母逼迫、或來自學校壓力、還是同學的遊說，在進入了補習班後，必須讓他自我感動有所體悟期望能改善成長，改變個人行為與想法，再搭配一套模式運作。他當場展示其中一部分資訊影片、在看完之後我能感受到其所傳達的意念，特別是我還隱隱約約聽到鄰座傳來年輕學生哽咽的聲音。從這個補習業的成功經驗中,對我們在從事一個顧問服務工作上針對客戶企業主委託案件中可以得到相同的啟發。
在顧問界這些年接過不少案子，接觸過許多企業經營者與主管。經營事業都有一套，個人成就無可質疑，但是擴充到一個階段，當他不能靠個人之力來掌控時，就會遇到了經營績效成長的步伐跟不上組織擴充的腳步就會認為是部屬努力不夠、員工不夠優秀，期望顧問傳授秘技、教導好用工具、介紹新方法以提升他們的工作績效。或是高薪聘請、挖角業界同好！然而許多時候並沒有達到經營者的......(詳全文)

輔導SBIR小型企業創新研發計畫經驗談

華宇企管 研發部協理 / 周秉中
什麼是SBIR？
依據經濟部技術處SBIR官方網站上開宗明義的介紹：『SBIR計畫就是「小型企業創新研發計畫（Small Business Innovation Research）」，它是經濟部為鼓勵國內中小企業加強創新技術或產品的研發，依據「經濟部促進企業開發產業技術辦法」所訂定的計畫，期望能以此協助國內中小企業創新研發，加速提升中小企業之產業競爭力，以迎接面臨之挑戰。』
這個計畫脫胎移植自美國於1982年成立之SBIR基金計劃，在美國推行多年頗受企業界肯定並確有其相當成效。台灣於1997年立院通過，並且於1999年2月起開始受理中小企業申請本項補助計畫，經過多年.....(詳全文)

精益求精 不容許絲毫的浪費-- 精實生產管理LEAN

華宇企管 顧問師/ 邱習評
精實LEAN的精神，就是透過 JIT、JIDOKA、平準化的實施，將浪費及異常顯現出來後，再予與改善，達降低成本、提升品質，並朝企業體質強化邁進。這樣說可能不太具體，如果以豐田汽車的高階經營代表所談到的幾句真言來闡述其最高的真諦，可能更能讓人引起共鳴。.....(詳全文)

LEAN

浪費的種類共有七個分類
(1) 浪 費 之 首- -生 産 過 剰(2) 在 庫 的 浪 費(3) 等 待 的 浪 費
(4) 運 搬 的 浪 費(5) 加 工 的 浪 費(6) 動 作 的 浪 費 (7) 修 正 的 浪 費.......(詳全文)

LEAN 實務

工業工程起源於美國，發展在日本，當美國人發過來研究日本人如何將工業工程發揚廣大的時候，新的挑戰出現了，一種稱之為“精益生產”的模式浮出水面。
談起精益生產，相信大家對於這個概念並不陌生。“精益”是美國麻省理工學院“國際汽車研究計劃”研究豐田汽車生產方式後對豐田模式（TPS）的總結和讚譽。讓豐田從一個作坊式的家族企業成為目前全球第三大且利潤超過全美三大汽車製造商利潤總和的汽車製造企業，其最大的奥秘就是著名的豐田生產方式，日本工業復活之父“大野耐一”帶領豐田人創造的奇蹟。精益生產方式已經風靡全球，已被世界公認為最佳的生產組織形式。....(詳全文)

人資也能展現高績效----教育訓練品質計分卡TTQS

教育訓練品質計分卡TTQS 華宇企管 人力資源專案顧問師/ 周元如

許多先進國家早已發現人才運用的重要，將人力資源的發展視為人才運用的根本，紛紛建立起以人力資本投資的開發程序與標準，推動可以因應國際競爭挑戰的國家級訓練品質保證系統。建構專屬且具特色的國家體制，成為全球性卓越經營的標竿體系，例如：美國國家品質獎、歐洲品質獎等， 綜觀今日國內企業的經營，真正能夠密切地聯結企業願景、目標、事業計畫與員工的職能發展的環節，能將人力資源視為策略性議題，並將教育訓練與經營績效結合為一體，視其為投資者，真是鳳毛麟角，屈指可數。

有鑑於此，我國的行政院勞工委員委會職業訓練局積極建立與推動台灣（國家）訓練品質系統（Taiwan TrainQuali System, 簡稱TTQS），透過診斷、輔導與培訓建立各類型組織的策略性人力培訓體系，提升人才培訓品質專業能力，強化企業體質，以發展台灣的全球化競爭力。期能與國際訓練品質接軌，帶動國內企業，有效促進國家人力資本投資、提升人力資源競爭力。

什麼是TTQS？TTQS﹝Taiwan TrainQuali System﹞台灣訓練品質系統，為能......(詳全文)

輕鬆找出企業的關鍵指標

輕鬆找出企業的關鍵指標 華宇企管 資深顧問師/葉啟忠
在整體大環境衝擊下企業雖然已經開始思考生存與永續經營之道，台灣企業也空前的重視與追求管理，例如：實驗計畫、FMEA(失效模式與效應分析)、SPC(統計製程管制)、MSA(量測系統分析)、檢定推定、相關迴歸‧‧‧等過去鮮少被使用的工具，如今成為企業基礎技術；又如6σ、平衡計分卡‧‧‧等新引進的改善工具，但大多仍限於工具的運用。在管理系統上僅因應驗證系統的需求，例如ISO 9000系統及其發展之相關品質管理系統、ISO 14000環境管理系統、OHSAS 18000公安衛管理系統以及其他驗證屬性之管理系統‧‧‧等建立程序與執行，股票公開發行之企業仍須符合政府法令建立所謂內控內稽系統。但遺憾的是大多數企業在不同的驗證系統下指定不.......(詳全文)

應用人力資源源優資化-創造高績效團隊

應用人力資源源優資化-創造高績效團隊 華宇企管 顧問總監/陳秋菊
二十一世紀是一個高度變動的世紀,網路世代讓訊息萬變,企業每日都要面對新的競爭壓力,因此每個企業都更慎重嚴謹規劃企業願景與策略,深怕一步策略落後,馬上被競爭者或後進者追過,但願景策略的執行力卻也是很多企業最大難題,跟據平衡計分卡書中也統計企業能達成多數策略目標者只有34%,這個調查是事實但殘酷,因為是所有企業經營者都不願意的看到的,因此所有企業經營者無不常用心在探討如何克服這樣難題,這其中有二大企業內課題是很關鍵被提出的, 一個是要建立怎樣的BUSNESS MODE 才能有.....(全文下載)

活用績效評核 提昇組織績效

中小企業常有的困境 顧問師/馮維廉
在快速變遷的21世紀，大環境充滿太多不確定因素與挑戰。企業經營與組織運作如何維持生機與競爭力，這是企業及組織領導階層均十分關心的議題。尤其是台灣目前的企業經營型態以中小企業居多，企業主的決策往往決定了組織的經營成敗，而在決策後的執行面更常面臨「人少事多心煩」的困境。如何能運用最少的資源與人力，產出最大的績效與成果，更是被期待的事，這就要朝能夠「找對人、做對.....(下載全文)

企業目標百分百

企業目標百分百---就是要執行力 文/華宇企管 研發部協理 林淂璋

不久前看過一本書，書名為「這是我們的船」(海洋文化出版)，描述一位年輕的艦長，透過一系列的改革，在短短的兩年內，把一艘混亂不堪、績效奇差的軍艦，打造成一艘美國海軍最優秀的軍艦。
這個故事使我想起小時候住在基隆，由於靠海吃海的地緣關係，長輩們大多從事漁業(產業)，他們必需了解每個海域(市場)的海洋生物生長習性及季節的變化因素(目標)。且依每艘船隻本身的噸位、配備(規模)及專長項目(能力)，選擇適合自己發揮的海域從事捕魚作業(定位)。這是一個靠天吃飯的行業，必需隨時留意天氣的變化，尤其是在颱風季節時(外部環璄)，而捕魚是一件高度勞力密集而穩定性相當差的辛苦行業。每次進港後，船員可能因本身的表現或個人因素而必需離開這艘船，人員的變動性相當大(內部環境)，因此如何找到好的船員、留住好的船員及培訓大副、二副等重要關鍵性職務(人力資源) 亦是船長及船東要從事漁業經營的重要課題之一。
每一艘出海作業的船隻，無不希望都能满載而歸(營收)，在廣大的海域上作業中除依賴過往的經驗外，船上大部份都有航海圖、無線通訊、雷達、羅盤、聲納探測儀(工具)等等輔助設備，除此外亦需和幾艘友好的船隻在海上作業中互相保持通訊聯繫，可以互通漁獲訊息、氣象、輕鬆閒話家常以排解海上無聊的心情調適或有船員途中身體不適必需提早返航請求近期要返航的友船搭載支援(策略聯盟、合作伙伴)。在不分日夜漁撈作業過程中，船長必需安排人員輪值駕駛、下網後何時起網、海上作業中嚴禁賭博及喝酒的紀律維持等作業要求(標準作業流程，SOP)，回航後販售魚獲收入依每個人擔負職責及工作表現，扣除船東(股東)由船長分發每個船員的職務及工作表現所得(績效考核)，以確保及激勵船員在海上工作時能齊心協力並遵守紀律達成出航目標(執行力)。
一艘近海作業的漁船，船員人數最多不會超過二十人，看似以勞力為主的傳統行業，但所要面對的問題、挑戰及不確定因素相當多。為能發揮其執行力而達成其目標，剖析其從目標規劃到實際作業面的每一個環節與現代管理學的分析論點有不謀而合之處。
面對微利時代、快速國際化的腳步、存在各項不確性與變動因素，企業要面臨生存發展的壓力與挑戰，時間受到壓縮及競爭者來自四面八方。在最近這一波國際能源油價及原物料上漲所帶動的生產成本上升，或為數不少已經到大陸投資的台商因新制勞動合同法、調降出口退稅、加工保證金、企業所得稅併軌等致使成本大幅上升，因而大幅擠壓到原有的獲利或已危及原有生存空間。企業因而必需重新思考市場定位、考量生產所需的原物料、人力、強化技術能力等生產要素或致力於內部各項管理改善與管控。想法必需建構在適當目標管理、策略規劃與執行力，以決定能「適者生存」的維持或不斷向上提升競爭力或是接受「不適者淘汰」的向下沈淪而逐漸喪失其生存利基。
如何建構執行力，以能達成企業營運的目標。個人認為目標的重點在於決定「做對的事情」 (Do the right thing)，而在執行力則是把對的「事情做好」 (Do things right)。決定對做的事情和目標的設定的方法與技巧有關，........(全文下載)

目標地圖

詭局的經營環境下,企業發展的動態管控機制
變革的急迫壓力下,組織行動的能量加乘工具

目標地圖 華宇企管 行銷企劃處/ 副總經理/ 詹文維
大失利的2008、高壓力的2009
充滿壓抑和利空的2008年即將近尾聲之際,但是在此一年間所發生的負面影響並未隨著它的結束而消散,次貸風暴重創全球金融體系、物料成本提高的比例仍然無法反應在終端的售價、通貨膨脹導致消費力萎縮影響市場能量、全球經濟衰退的威脅…,在這些大環境的不利因素下,台灣企業要如何去經營2009?
全世界對於台灣2009年經濟成長率的預估普遍不樂觀,國內主計處預估3%(由5%下修);國外的IMF(國際貨幣基金)預估2.5%、瑞士信貸預估1.3%、德意志證卷預估僅為1%。不論各方預估的成長率是多少,共通處在於「2009對台灣企業而言絕對是一個寒冷的冬天」!
在這個多年罕見的嚴冬中,每個企業都面臨著不同的危機,以悲觀的角度來看,將會有大批的企業在低溫中消失;但是若以樂.....(全文下載)

流程的管理與流程改善

在傳統的功能式組織中，一個工作往往被分割成片段，由設計、行銷等不同部門執行各個部份，每個部門各有不同文化、做事的方法，以及自己的官僚體系。在這樣的環境下，工作不是流動的，而是從一個部門，跳到其他部門。而企業在面對強力競爭環境下，組織運作及效率管理雖然仍很重要，但是已經不足夠了。因為真正於企業內外部運作與執行的重心是企業流程，企業眼光不能是功能，部門或......(全文下載)

品質改善力—從一些基本觀念及行動做起

公司是一經營體，經營體中含有各種之點→線→面→體。若僅靠局部(點或線)的品質改善，而想讓公司(或工廠)整體(或全面)生產力的改善(提升)，是很難達成目的的。
每一公司(或工廠)之規模、人員認知程度、技術、產品特性或相關資源等都不同，要如何提供絕大部份企業的經營者(提供資源)、中階或基層主管及員工(推動、執行者)及教育訓練安排者(協助尋找資源)，對品質改善力，有一些很基本的認知及推動做法，本人提出一些看法及行動方案供諸位參考。期能引發企業改善需求，及提升企業在品質上之改善能力。......(全文下載)

改善與變革

改善與變革 文/華宇企管 總經理 陳裕越

一、 為什麼好公司會變壞？
曾經創造出股市傳奇的思科公司CISCO，是全世界第一家在最短時間內創造出股票市值達美金1000億（從公司成立開始，只花了12年時間）的公司。微軟公司共花了20年的時間，才達到此境界。同時，思科更在2000年3月27日創造了空前的全球最高市值記錄，達到美金5550億。
思科公司接著得到了各項美譽與稱號：最成功公司，最受尊敬公司，最成功CEO……但，好景不長，2001年4月距離思科公司登上頂峰後才一年時間;其股價就由美金80元快速下滑到美金14元。經營的困境隨之而來，公司裁員1000人，打消庫存美金22億元。市值瞬間蒸發了美金4000億。
為什麼好公司會一夕之間變壞？企業文化、價值觀沒變，企業領導者CEO也沒變，為何一家公司以創新著稱的高科技公司，同時非常懂得行銷，其產品又是屬於高檔品，公司更是媒體寵兒，為何會一夕變壞？
位於瑞典的ASEA公司於1988年與瑞士的Brown Brovovi公司合並而成為ABB公司。這二者原來都不大,其經營表現也不出色的中型公司合併後，在CEO Percy Barnevik 的帶領下，抓住了開發中國家對自動化與電能源的強大需求，在1990年到1996年間，實現了大幅快速成長局面，其總營收達到了美金347億，獲利美金12億，總股票市值達美金400億，擠身為世界一流公司。因此CEO被譽為歐洲的Jack Welch。自1996年到2000年間連續4年，ABB公司被評為最受尊敬的企業。ABB公司雖然擁有1300家子公司，5000個利潤中心，但仍被企業管理學者譽為........(全文下載)