個案深度觀察平台(In-Depth Case Observation Platform)

就目前國內市場而言，對外公開釋出的案例數量並不多、也不具代表性。有的又多以國外案例為主，但不同的國情與經濟區域，所產出的案例多無法將知識做最直接的移轉或模仿。再者，現有的案例模式，其案例的呈現多以文字闡述為主，缺乏真實與體驗感。
而本平台之個案深度觀察模式，不僅在功能上增加了即時自診與研究互動、深度上則透過影音多媒體的展現，讓客戶更能理解其案例的精隨所在，相較於現有的文字案例陳述，增加了更多的可視度、吸引力及體驗的擴散力。

我們希望能利用個案深度觀察平台，提供顧客所想要真正了解的服務內容，並把顧問團隊專業輔導的過程，以實際紀錄片的方式真實呈現，再透過網路線上即時多功能的社群、FB等媒介的傳播，經多人多角度的即時評論與分析，產生更大的共鳴與口碑，並將顧問與顧客的知識由內隱轉為外顯，透過設計過的體驗劇情，讓個案的績效展現更為擴大。

將無形的知識服務過程，轉換為具體且可感知、影像化、知識化的呈現方式。是本平台的創新思維，而其本質上也接近2.5產業的策略性精神，以虛擬空間顯示實境情境，以具娛樂性手法展現高知識含量的內涵，其在服務價值上的應用與成效亦有創新性的突破。(立即連上:http://www.aheadmaster.com/marketing/cdop/02.html)

績效管理制度的落實

華宇企管 顧問服務部 副總 / 邱立基(Lee Chiu)

前些時日政府及新聞媒體針對公務員考績此議題大幅報導與探討，焦點在於：公務員的考績及淘汰機制。其實這也是一般企業最關心的議題之一，也是最常尋求外部顧問協助的一個項目。
台灣的企業，尤其是中小企業，在這方面做得好（有制度又有成效）的企業屈指可數。







推究「績效管理制度」無法落實的原因，可歸納為以下三點:

(1)沒有明確的目標及客觀的考核項目與標準，績效考核常流於主觀認定。
(2)被考核者沒有參與目標設定、績效回饋與檢討的過程中，績效考核成了公司或部門主管的事。
(3)未能將考核的結果與教育訓練、調薪及晉升連結，每年重複花大量人力及時間進行績效討論、紀錄、整理等，最後卻沒有產生應有的影響。

依據過去在外商任職及輔導企業的經驗，個人認為企業推動績效管理制度應考慮以下作法:
(1)以漸進式方式推動績效管理。如：可從高階主管或關鍵職務著手，試行一段時間後才推動到其他職務。
(2)績效考核項目盡可能採用量化指標，並以從上至下方式制定部門指標及個人指標。指標項目不宜過多，以免失焦（部門指標以8-10個為宜；個人指標則以5-7個為原則）。
(3)個人指標的選定及其目標值的設定，需與員工進行溝通與確認。績效管理制度推動初期，個人指標的項目可以訂得較少，也可訂定較容易達成的目標，以獲取員工的認同與支持；待制度建立後再逐步將部分與公司整體營運相關指標的目標值改為「自上而下」分解展開。
(4)績效考核表確定後可以先試行3-6個月，蒐集相關數據，並聽取員工意見，以確保考核表的可操作性及考核結果的可參考性。
(5)績效考核結果，可先應用於教育訓練，亦即依據考核結果給予員工必要的培訓及安排相關工作，待制度運行穩定後，才應用在較易產生爭議的薪酬獎勵或做為人員晉升的一個參考。

對許多外商而言，「績效管理制度」是公司營運的重要基礎。人資部門、部門主管及員工每年在規定的時間進行目標設定、績效檢討、績效核定，並以此作為調薪及發放獎金的依據，是內部人才管理與發展最重要的事，也是公司能否整合所有員工，發揮部門及組織戰力的關鍵。期許台灣的企業也能早日建立「績效管理制度」，以迎向全球化的競爭與挑戰。 ....(全文下載)

制度化與執行力

華宇企管 顧問服務部 副總 / 邱立基(Lee Chiu)

台灣的中小企業在管理上碰到最多也是最困擾的問題當屬「制度化」與「執行力」了。
一般中小企業在創業階段，老闆兼夥計、一人兼任數職；公司講求彈性應變，事情想了就去做，沒有「制度化」與「執行力」的問題。隨著公司業務的發展，公司也雇用了更多人來為公司打拼，除了建立部門、給予職稱外，最重要的是如何讓這一群人既能各司其職又能協同合作，來達成公司的總體目標，這其中靠的是各項制度與流程，如標準作業程序(SOP)、人事管理制度、績效考核辦法等。
有些中小企業制定很多流程與辦法，卻發現部分員工為了彈性與方便，不願意按公司規定的流程與辦法執行相關工作；這些制度形同虛設，甚至影響公司及管理層的威信。這種情形因為企業推動各種驗證系統〈如ISO9000及ISO14000等〉時增加更多的流程與表單而變得更為嚴重。
要解決組織發展過程中「制度化」與「執行力」的問題，個人有以下四點建議:
(1) 分階段建立公司所需各項制度:10人規模公司需要的制度絕對不同於100人、1000人規模的公司。從最關鍵的制度建立起，其餘的制度在公司規模較大時再行推動。如果需要，也可以先規劃「制度化藍圖」做為推動各項制度的參考。
(2) 透過配套機制，貫徹執行已公告實施的各項制度:此處所指的配套機制，可以是資訊系統(沒有按照流程執行，系統過不了)、預算制度(沒有按照流程執行，拿不到預算)、績效考核辦法(沒有按照流程執行，影響考績)。
(3) 公司推動各類驗證系統時，如果應驗證系統的要求需增加流程與表單時，需謹慎評估新流程及表單的附加價值及可執行性；確定後在原有的制度上進行調整，而非新增一套新的流程與表單，以確保公司制度的整合性與一致性。
(4) 最後一點也是最重要的一點就是:如果公司的「執行力」不好，必須進行檢討，是「制度過時」、「制度窒礙難行」，還是「個人的方便與惰性」造成，並採取必要的改善行動。
「制度化」與「執行力」其實是中小企業能否延續創業階段競爭優勢的關鍵要素，做的好的企業才能透過組織發展擴大經濟規模，更上一層樓；反之則可能限制企業的發展，甚至拖累原先已建立的競爭優勢，企業不可不慎！........(全文下載)

改善要從改變自我做起

華宇企管 顧問服務部 資深顧問 / 周秉中

台灣補教業中規模最大的陳立數學補習班（全國有30個分部，37000個學生），其一年聘請上千名工讀生（包含大部份的15-16歲的「童工」，光台北總部就近500名），在一個演講中創辦人陳立不諱言表示成功真正最主要因素,不是創辦人是一個多能言善道的名嘴、或是編了多好的講義書籍，也不是多請了優異的名師，其中主要成功因素靠的是發展出一套”隱實力”，這個實力強調的就是如何協助家長激勵學生，促成學生自發的改變！願意改變、懂得承擔、從小地方改變成功獲得持續的改善動力。
這一套方法與邏輯模式如何成功地讓學生不管是不是父母逼迫、或來自學校壓力、還是同學的遊說，在進入了補習班後，必須讓他自我感動有所體悟期望能改善成長，改變個人行為與想法，再搭配一套模式運作。他當場展示其中一部分資訊影片、在看完之後我能感受到其所傳達的意念，特別是我還隱隱約約聽到鄰座傳來年輕學生哽咽的聲音。從這個補習業的成功經驗中,對我們在從事一個顧問服務工作上針對客戶企業主委託案件中可以得到相同的啟發。
在顧問界這些年接過不少案子，接觸過許多企業經營者與主管。經營事業都有一套，個人成就無可質疑，但是擴充到一個階段，當他不能靠個人之力來掌控時，就會遇到了經營績效成長的步伐跟不上組織擴充的腳步就會認為是部屬努力不夠、員工不夠優秀，期望顧問傳授秘技、教導好用工具、介紹新方法以提升他們的工作績效。或是高薪聘請、挖角業界同好！然而許多時候並沒有達到經營者的......(詳全文)

輔導SBIR小型企業創新研發計畫經驗談

華宇企管 研發部協理 / 周秉中
什麼是SBIR？
依據經濟部技術處SBIR官方網站上開宗明義的介紹：『SBIR計畫就是「小型企業創新研發計畫（Small Business Innovation Research）」，它是經濟部為鼓勵國內中小企業加強創新技術或產品的研發，依據「經濟部促進企業開發產業技術辦法」所訂定的計畫，期望能以此協助國內中小企業創新研發，加速提升中小企業之產業競爭力，以迎接面臨之挑戰。』
這個計畫脫胎移植自美國於1982年成立之SBIR基金計劃，在美國推行多年頗受企業界肯定並確有其相當成效。台灣於1997年立院通過，並且於1999年2月起開始受理中小企業申請本項補助計畫，經過多年.....(詳全文)

精益求精 不容許絲毫的浪費-- 精實生產管理LEAN

華宇企管 顧問師/ 邱習評
精實LEAN的精神，就是透過 JIT、JIDOKA、平準化的實施，將浪費及異常顯現出來後，再予與改善，達降低成本、提升品質，並朝企業體質強化邁進。這樣說可能不太具體，如果以豐田汽車的高階經營代表所談到的幾句真言來闡述其最高的真諦，可能更能讓人引起共鳴。.....(詳全文)

LEAN

浪費的種類共有七個分類
(1) 浪 費 之 首- -生 産 過 剰(2) 在 庫 的 浪 費(3) 等 待 的 浪 費
(4) 運 搬 的 浪 費(5) 加 工 的 浪 費(6) 動 作 的 浪 費 (7) 修 正 的 浪 費.......(詳全文)